韩国将暂停对日本公民免签两国争端升级世卫组织出来劝和

据澎湃新闻,日韩两国由于疫情防控而产生的争端6日进一步升级。韩国外交部第一次官(副部长)赵世暎6日召开记者会宣布,韩国将从9日起暂停对日本公民的免签证入境政策。赵世暎称,对于日方在未与韩方事先协商且未予提前通知的情况下单方面发布入境管制措施,政府再次深表遗憾。此前,日本方面宣布对于来自韩国的入境者实施隔离两周的措施。对于日韩两国因为疫情产生的摩擦,世界卫生组织卫生紧急项目执行主任迈克尔·瑞安6日表示,日韩两国均出台入境限制“并没有好处”,强调应该集中于防止疫情扩大而不是政治性纠纷。

不久前,小米10系列开了一场纯线上直播的发布会,这在高端旗舰手机中还是破天荒头一次。很多人都问我,我们为什么敢于这么做?其中最重要的一个因素,就是行业的合作伙伴非常希望我们开这样一个发布会,振奋行业的士气,激发市场活力。那时我们感觉到,作为行业的一份子,作为中国经济的一份子,我们的肩膀上也有沉甸甸的责任。企业是我们经济生活的主体,在面对困难时不妨多想想对员工、对投资者、对合作伙伴、对社会的责任。我们多坚持一天,冬天就远离一天,春天就走近一天。

最后,我总结一下如何过冬的主要观点:对于现金充沛的企业,在冬天要大胆。别人恐惧的时候,各种运作成本都很低,比如市场费用、员工的雇佣成本等,这时大胆扩张,可以用较低成本建立较高的竞争门槛。

3. 消费意识纬度:持续增长类

控制成本的能力是任何企业都需要的基本技能。企业任何时候都需要控制成本,每个企业家都应该知道“勤俭治家”的重要性。在冬天的时候,股权融资、银行贷款都非常困难,企业的资金压力陡然增加,很多人束手无策,控制成本的压力立刻凸显出来。

智冠老总王俊博年过半百,是台湾游戏业泰斗级的人物。我向他请教成本控制的问题,他说很简单,比如请客,要让客人满意还要控制成本,怎么办?“在最贵的地方点最便宜的菜,在便宜的地方点最贵的菜”。一句话把控制成本同时要做好事情的精髓说出来了。

03、把费用分成固定费用和变动费用两块

疫情之后的四个消费增长纬度

这次疫情来势汹汹,是继2003年非典以后的又一次全民加入防控的疫情,尤为重要的是,这也是移动社交网络普及后的首次大规模疫情爆发。在信息高速传播的媒体环境下,“新冠”无异于对全民进行了一次深层次的健康教育,大众的健康消费意识将在疫情结束后得到一次跨越式的提升。这相比大多数由于紧张情绪释放造成的消费上涨,健康方面的消费将可能持续增长。

再之就是电影行业。春节档作为电影院线的年终销售大季,也在疫情中基本冻结。全国影院几乎全部停业,这也直接导致了春节档票房的严重缩水。原本春节档可谓神仙打架,《唐人街探案3》、《夺冠》、《姜子牙》、《熊出没》等七部贺岁大片却也纷纷延后上映时间。虽然也有一些特殊性形式来另辟蹊径,如被字节跳动收购的《囧妈》,但这对民众的观影期待来说只能是杯水车薪,当疫情褪去,电影行业必然将迎来快速增长。

第二,要穿越经济周期,企业还应该具备持续创新的能力。

05、省钱有技巧要靠群策群力

小米的创业选择了一条极为艰难的道路,需要在“硬件+新零售+互联网服务”的铁人三项中成为全能选手。过去十年,小米模式得了到充分的验证,用9年时间成为了最年轻的世界500强,用6年时间成为了智能电视的中国第一,现在还是全球排名第四的手机品牌。这其中,效率就是小米模式的灵魂。

我再举一个例子就是做广告。1999年我们启动了金山词霸“红色正版风暴”的大型市场活动,但我们总共只有四十万的预算,怎么办呢?为了给市场足够的震动,我们想了很多办法。比如投《电脑报》广告,正常情况下应该一期报纸投几个整版,我们在一期中只投了连续四个 1/4页广告,再在其他每一页都投了一个栏花广告,这样,给读者的感觉是几乎每页都有我们的广告,铺天盖地,实际上只花了一个整版再加几个栏花的钱。

互联网创业企业都要买服务器。很多人第一反应就是要买名牌服务器,稳定,服务品质好,可是这样的服务器一台就是两万多。但创业企业没钱怎么办呢?一个创业者告诉我,他们买的全部是破产网游企业的服务器,几乎全新的服务器,只要两三千块钱。另外一个创业者告诉我,他的服务器全部是电脑城里组装的PC机,用软件办法解决稳定性问题。省钱的招数很多,只要大家愿意琢磨交流,有很多办法。Google用的服务器就是组装的PC。

02、在成本上严格把控

新冠肺炎疫情来势汹汹,已经在全世界掀起了一场重大战役。环球同此凉热,疫情不仅对人民的生命安全造成巨大威胁,对经济的影响也越来越凸显。做企业总是和各种不确定性打交道,特别是当下我们既要与新冠肺炎做斗争,还要面对潜在的经济下行的压力,着实不易。

雷军:疫情拐点之际,谈谈企业如何度过难关

小米效率的提升来自运营成本,尤其是交付产品给用户时交易成本的极大降低。小米独特的商业模式使得商品既好又便宜得以实现,建立了用户信任。而持续赢得用户的信任,是一家公司长久发展的基石。

其次就是旅游行业。旅游作为越来越日常的一种生活方式,在疫情期间基本暂停。根据携程此前发布的《2020春节「中国人旅游过年」预测报告》显示,春节或将有4.5亿人次出游。疫情蔓延之后便是潮水般退订,退改春节订单达到数百万。疫情结束以后,在家里宅腻了的消费者,必然会加倍释放旅游需求迎来一波出游热。

例如疫情带给了更多用户关于呼吸方面、身体细菌方面的健康教育,将产生持续的生活习惯变化,消费者对饮食健康的要求更高,在日常起居中更加习惯常洗手,这就可能会对肥皂、洗手液、消毒液的消费产生持续的刺激。对于外出口罩、室内空气消毒这类呼吸道防卫品类,都将产生很强的消费意识,从过去的不重视不使用成为家庭居住或出行的必备品。对企业来说,符合健康的生活观念、饮食需求的品类,都将获得持续增长的潜力。

企业要如何度过难关?这个问题我已不是第一次回答。历史上金山软件最困难时差点发不出工资,卓越网创业时也经历了非典疫情。2008年金融海啸席卷全球,很多年轻的创业者面对2009年的形势不知所措。那时我主要是一名天使投资人,于是我在博客中分享了自己的经验,后来被媒体总结为五个“过冬锦囊”。

有位企业家说得非常形象:“应付款是一定要付的,应收款是一定收不回来的”。一定要严格管理应收款:修改销售政策,尽量现款销售;成立专门小组负责催收应收款,控制应收款的增长。

第三,任何时候都要有战胜困难的勇气。

变动费用每项看上去并不多,一个月总数好像也不大,但累积起来总数并不小。比如对于一两百人的公司来说,每个月多三万电话费,看起来并不多,一年就是三十六万!!!还有很难管理的打车费、招待费等。这项成本是每月财务分析会的重点。如何管理交通费、电话费、招待费三项最难管理的费用呢?各家有各家的高招,以后我详细介绍我用过的一些办法。

回顾过去的几次危机,成功越过的企业都拥有持续创新的能力。危机是一场考验,是推动反思的终极命题,是企业价值、模式和生长潜力的试金石。不论非典还是新冠肺炎,灾难本身不会利好任何事情。但能够在危机中发现问题,并找到问题的解决之道,无疑拥有更好的生存优势。在这次疫情中,长时间大范围的隔离给人们的生产和生活带来了很大的不便,因此能解决这一问题的“非接触经济”就获得了很大的发展,同时居家在线办公的大规模办公也给更高效、更紧密的协同工作开启了宝贵的实践可能。在危机中,每个企业遇到的问题都不一样。比如这次疫情,餐饮行业最突出的问题是现金流,对于手机行业最重要的是库存安全和供应链问题。如何以创新的思维解决问题,是战胜疫情影响的关键。

同时注意好库存管理,所有业务主管定期到库房现场办公,解决库存相关问题,加大库存处理的力度和速度,保持库存的周转效率。

实施控制成本的要领是:该花的钱一定要花,不该花的钱一分钱都不能花。

2. 时间纬度:特定增长类

创新既包括产品的创新,也包括商业模式的创新。对于一家企业,创新的本质就是发现问题、解决问题,并从中找到发展机会。这既是企业的社会职能,也是企业不断进步的源动力。

十一年过去了,我相信这五个办法依然很有价值,因为小米一直在践行,既是对极致效率的自我追求,客观上也是一种未雨绸缪:以四季常态过冬天,则冬天亡;以冬天态度过四季,则四季存。抵抗疫情造成的经济次生灾害,需要全社会积极应对,其中企业无疑扮演了重要的角色。在此,我把这篇博文增补修订,加入新形势下的思考,希望能跟大家讨论共勉。

04、严管应收款和库存两个基本点

固定费用非常可怕!这些费用一旦开始花,每个月都必须花,很难终止。还有,一旦习惯后,一般不会想到取消。所以,一定要高度重视固定成本,比如租用新的办公室、租用IDC机房、随意增加员工等。如何控制呢?在每年、每季度预算会上的重点就是固定费用的分析。

这对各行各业的启示是,先判断自己所处行业的淡旺季、季节特殊性,通过未雨绸缪,借助营销内容、产品创新等方式来满足疫情结束后消费力增长的需求。

成本意识只有从老板开始,才有可能贯彻全员。如果老板不以身作则,不反复强调,不建立成本控制的体系,整个企业成本管理一定非常混乱,也不容易成功。比如,华人世界的首富李嘉诚,一块普通的电子表一戴就是二十多年,我相信李嘉诚旗下的企业成本控制一定会非常出色。(事实上能穿越周期的伟大公司,比如宜家等,他们的创始人都保持了知行合一,你无法想象一个本身生活极尽奢侈的老板能带领团队严控成本,长期保持高效运转)

1. 行业纬度:快速增长类

面对危机的五个建议——2009年博客文章

不该花的钱一分钱不能花,要从每件小事做起,很多创业者觉得一起创业的员工很辛苦,在报销电话费、出租车费和请客吃饭费等非常大方,甚至基本不管。这些钱,创业的时候的确不多,但这种风气一旦养成,很难改善,人一多,再遇到个别不自觉的人,这几项成本就是天文数字了。其实,回报员工的方式很多,比如给与更好的报酬或者更多的股票等,不应该在管理上放松。

活下去才是硬道理,这就是创业的生存法则。

如何有效控制成本呢?这的确是一个非常复杂的问题,和大家分享一些我的经验。

成本控制体系成功的关键在于建立全员成本意识。没有全员的共识,各项成本是无法管理的,会到处漏水。只有建立了这样的意识,各种方案才能实施。

在痛的前提之下,精神抚慰性的内容就一定会成为灾后的心理需求。疫情结束后,大众对营销内容的偏好也将改变,情感弥补性的内容更容易赢得认可。这对企业是的启示是,未来在传播中关于诉求人性、安全、健康、亲情等概念内容一定会更受消费者认可。

以上就是我2009年时发表的博文,主要面对的是创业公司,后来被总结为实现企业控制成本过冬的五个锦囊。2010年,我选择再次创业,创办了小米。十年过去,对于企业如何度过难关又有了一些新的思考。

小企业头等大事是关心现金存量可以发几个月的工资;大企业,帐上的现金比较多,首要关心的是现金流,如果当月赚钱但是现金流是负的,一定要认真核查,如果有问题,要及早解决。差距一般在应收、库存、固定资产采购上。固定资产采购一定比较慎重,这里我们就不讨论采购管理的问题。所以,管理现金流就是管理应收款和库存问题。

这次疫情爆发的同时,社交网络也让很多患病同胞的声音被释放、被看到,人类与生俱来的同理心与悲悯情愫,被快速卷入到一个又一个不幸的现实伤痛中。伤其所伤、痛其所痛,经此一劫,消费者内心普遍会烙上比较难忘的伤痛记忆。

疫情结束后的消费现象,还将出现一些特殊品类的短期增长,这些特殊品类主要可以通过时间维度去思考,例如一些品类有显著的淡旺季、季节性,对于疫情结束后的3-6个月,也可能会迎来显著增长。

例如此次疫情爆发在春节之间,基本走亲访友都暂停了。但当疫情结束后的一段时间中,恰巧迎来某个节假日,一定会出现较频繁的拜访送礼行为,届时节日相关的礼盒、套装就更容易成为企业的增长点。对于服饰来说也是如此,如果疫情在6月、7月份彻底结束,那么消费者在此阶段消费力复苏反弹,夏季服饰必将也迎来快速增长。

遇到现金短缺的时刻,所有管理者的方案都是增收节支。我也非常赞同增收和节支两手都要抓,但增收谈何容易,市场竞争如此激烈,短期见效可能性不是太大。而只要自己努力,强化管理控制,成本很容易就降下来了。这里,比较难的是建立全员的成本意识,你可以告诉所有人:“省钱就是赚钱,每省一块钱至少相当于赚三块钱”。原因很简单,一般企业赚来的钱需要支付销售成本、生产成本等,还需要交销售税等,能剩下三分之一就算非常不错了。

4. 情感纬度:营销增长类

成本意识要从公司创建开始建立。互联网泡沫时期,资金成本比较低,创业公司比较容易融到了钱就开始“豪华型”创业。这些创业者没有过苦日子的经验,以为未来一帆风顺,就开始大把烧钱,租用奢侈的办公室、举办铺张的会议、乱砸市场费用等等。一旦遇到困难,或者市场环境发生剧烈变化,企业很容易倒闭。平时没有成本意识,真正遇到问题的时候再建立非常困难,由奢入俭难!

企业的费用大致分两类,一类是固定费用,每月都必须支付的,比如人员费用、房租、水电费用、带宽、办公设备及服务器折旧等;另外一类是变动费用,比如差旅费、电话费、招待费、市场费用等。

首先需要说明一点,严控成本的本质是提高效率。控制成本对于任何一个公司都非常重要,但其根本目的和出发点是提高效率。片面地以低成本为目标,可能熬一时的危机,但无法在未来的竞争中立足。只有以提高效率为目标,才能在危机中保持长久的战斗力。

最后我想说的是,没有一个难关不可逾越,无论面对什么危机,信心比黄金还要珍贵。

文章最后,雷军给企业打气:“命运总会奖励乐观严谨、勇于行动的人。”并透露小米10系列发布以来,工厂复工速度不断加快,全行业的全面复苏已有迹象,小米已经做好了继续推出新品的准备。结合此前卢伟冰微博,网友纷纷猜测,Redmi K30 Pro推出在即。

整体来说,疫情结束后消费行为会在短期内爆发,之后再回落到正常水平。其中一些行业或消费行为偏好将迎来特殊时期的显著增长,并主要可分为四大类。

这样分类的好处在于,企业必须花的钱相对可控。一旦遇到危机,先停掉所有的变动费用,然后分析固定成本,逐项定计划消减,整个成本就一步一步控制下来了。在2003年,非典前金山费用大约在450万/月,我们发布控制费用的紧急要求后,成本迅速控制在250万/月以内。

省钱不是不花钱,不花钱可能造成更大的浪费,所以,该花的钱一定要花,这是不能打折的事情。比如,办公室我们可以租用便宜的办公室,但不意味着我们的办公室非常拥挤混乱,如果办公室非常不舒服,员工的工作可能没有效率,这是更大的浪费。

01、建立全员成本意识

但凡抑制过后必将反弹。消费者普遍经历了一段神经紧绷的经历,疫情结束后将需要有一个心理重整过程,尤其是被抑制的日常消费类别,往往会产生一些“报复性”的消费来释放负面的情绪,出于这个原因,也必然有一些行业或消费行为的增长。

对大多数企业来说,这次疫情都造成了一定程度的损失,但根据行业、时间、情感、消费意识等纬度的判断,筹谋并把握好疫情结束后的短暂红利期,将成为弥补损失甚至实现品牌增长的一个重要机会。

现金严重不足的企业,严格控制成本。认真检查固定成本,每项固定成本都要问一下是否可以节约,如每月支出的办公室、带宽等;变动成本尽量取消。还有,尽量只做六个月以内能产生收益的项目。

步入2009年后,几乎所有人都领略到这次冬天的寒意。不少人问我,创业公司如何过冬?我的回答和大家一样:现金为王。持有足够的现金量是生存的关键。我在二十年的职业生涯中,遭遇过多次冬天,甚至在1997年9月管理北京金山的时候差点发不出工资,所以无论压力有多大,我坚持企业安全第一,保持充足的现金量。有了足够的现金,的确可以轻松过冬。但我认为问题的核心不是现金,而是企业的基本生存技能:成本控制。

相信大家都会同意,在这次疫情中,英勇无畏的医护人员给了我们最多的感动。这种面对生死的勇气,是我们所有人的精神财富。我时常在想,白衣天使其实也都是一个个平凡的人,他们的勇气从何而来?后来我明白了,勇气的背后是沉甸甸的责任。

首当其冲的就是线下实体经济。当疫情得到有效缓解,禁锢在家多日的人们会自然而然地渴望走出家门,消费者更能体会到线下消费的快感,逛街聚餐的乐趣。因此,疫情结束后的一定时间内,大部分消费者都会更加乐意到线下消费,伴随而来的就是服务行业、餐饮行业、百货零售行业的快速增长。

因为我们要面临的绝不止眼前一个难关,经济活动起起伏伏,谁也不知道明天和意外哪一个先来。企业只有真正实现世界级的效率,才能拥有穿越经济周期、持续抓住行业涌现的新机会和长久保持优秀运营表现的能力。